現如今，環球經濟下行、紅利將盡，加上外資品牌以及造車新權勢的合圍，長城汽車真的有決勝前程的殺手锏嗎？長城汽車董事長魏建軍坦言，我看未必。甚至可以說，我們是‘命懸一線’。
7月13日，長城汽車發行了董事長魏建軍造車三十年感悟的獨特影戲——《長城汽車挺得過來歲嗎？》。在這部時長三分鐘的視頻中，魏建軍用反思取代慶賀，用危機取代功績，用命懸一線取代出路無量，倡議了一場關乎存亡的思辨。
自1990年開啟造車之路，長城汽車途經三十年的成長，已經從偏居一隅的場所小廠，發展為坐擁哈弗、WEY、歐拉，以及長城皮卡四大品牌，持續四年年銷百萬輛的中國汽車領軍企業。與此同時，長城汽車還深耕海外市場，上年投入採用的俄羅斯圖拉工場，以及年頭收購通用汽車泰國羅勇府工場和印度塔里岡工場的舉動，無不令人印象深刻。
對此，魏建軍輕描淡寫地表明，我們遇上了中國汽車最好的時代，長城汽車已往三十年的成果，要歸功于中國革新開放的時代和中國汽車行業的紅利。魏建軍感觸道，在外界看來，長城汽車這三十年來一路凱歌，也做出了一些被社會、被產業承認的成果，但這此中走過幾多彎路、犯過幾多過錯，可能只有我們個人才會切身的感受。
經濟日報-中國經濟網留心到，在長城汽車總部就豎有前車之鑒碑，紀錄了其成長過程中四次較大的失誤：2002年，由于對客車產業經營特徵解析不充裕，盲目進入客車市場,導致客車項目經營失敗；2007年，因主顧代價辨別不充裕，導致精靈車型產物定位不正確，市場銷量低、性命周期短；2009年，因市場調研不充dg真人娛樂裕，導致酷熊車型造型設計過于性格化，量產后市場體現不良；2009年，因專業研討院對K5新內飾設計評審不充裕，導致項目從頭設計。
但是，在魏建軍看來，設法始終比難題更多。長城汽車成立初期難以牟取小轎車準生證，魏建軍通過深入調研發明，皮卡品類政策管控不嚴便敏感地抓緊了這個時機，就此結下皮卡情緣；隨后，長城汽車又逮捕到SUV市場的風口，定下聚焦SUV戰略，并成為中國SUV環球領導者；如今，中國進入存量市場，長城汽車未雨綢繆的推出高檔品牌WEY，這不光使長城汽車持續四年銷量過份百萬輛，也反應出作為領導者的魏建軍敏感的洞察本事。
盡管贏得了不俗的成果，但居安思危的魏建軍依然十分清醒，他說，假如，我們以為個人勝利了，每一個勝利的已往都可能把前程絆住；假如，我們還看不到推翻性的變動，那被推翻的一定是我們；假如，我們不敢沖破條例，那麼條例很快就變成創建的囚籠。
事實正是如此。近兩年，內地汽車市場持續兩年顯露產銷量下滑；進入2020年以來，疊加疫情的陰礙，汽車市場下滑加劇。數據顯示，本年上半年，內地汽車產銷差別為10112萬輛和10257萬輛，同比降落168和169。與此同時，陪伴環球性經濟下行危機與逆環球化趨勢，中國汽車業的前行之路波詭云譎，長城汽車的前程也充實挑釁。
魏建軍直言不諱地表明，對于前程，只有始終維持危機感，始終維持對于產業的敬畏，我們才有可能在接下來的背水一戰中活下來，并且活下去。這即是為什麼我們不在這個時候慶賀，而是反思。
造車三十年，更應當往前看。魏建軍表明，我看到，前程的理念在變，從關懷造好車，到更注目人，和注目用戶的出行體會；我看到，前程的格局也在變，走向環球的將不光是產物，不光是代價，更是新的代價觀！
魏建軍看到的汽車業前程成長方位，幾乎是產業的共識。近幾年，環球汽車業發作巨變，新四化成為車企注目的焦點方位；內地市場在湧起新四化浪潮的同時，造車新權勢層出不窮；從環球格局來看，各大汽車集團紛飛抉擇配合。
我但願，前程的長城汽車在變，用三十年的積淀去歡迎現在的巨變，在企業命懸一線的時候，把個人的命也懸在上面。魏建軍堅持地表明，我以為這是做企業應當有的‘誠意’，沒有退路，才見前途。
