回首2012年的中國工程機器產業，三一重工收購德國普茨邁斯特、柳工收購波蘭HSW、山東重工收購意大利法拉帝、濰柴收購德國凱傲、徐工集團并購德國施維英，等等，一系列大手筆并購活動顯示出中國機器工程產業正在加速走出去的步伐。
然而走出去之后呢？正如詹純新所言，相當多的企業，可以憑借一次智慧的決策，抓緊一個偶爾的時機，做成一筆合算的國際交易，實現走出去。但真正的國際化不光僅是要走出去，更主要的是要走進去，而充足多的事實表示，企業走出去易，走進去難。
老虎機 算法一對好年輕，戀情成婚了！在濰柴動力并購德國凱傲集團報導發行會上，譚旭光以此風趣的語言繪出這一古史性重大活動。比擬傳統印象中商場作戰的冷淡刻薄，這一比方無疑多了些許溫情，也形象地吃角子老虎機玩具說明晰并購的原理――各取所需，兩方共贏。但中國工程機器商貿網以為,還需引用另一句話加以警醒：婚姻是愛情的墳墓。很多看似圓滿的交融，途經無數雞毛蒜皮的困繞后往往遺失掉起初的完美，在相看兩相厭之后，終極分道揚鑣。
事實上，知名的七七定律已經給看似并購勝利的中國工程機器企業們提出了警示——70的企業并購會由於種種來由失敗，而此中70失敗于并購后的公司文化整合。
那麼，工程機器企業的并購這條婚姻之旅到底如何走才幹迎來持久的幸福呢？中國工程機器商貿網與您一起來探討。
低姿勢、硬條例、齊共舞：中聯致力解決走進去困難
2008年，中聯重科并購意大利CIFA公司。作為機器裝備產業里第一家實施海外并購的公司，中聯與其他走出去的中國企業一樣遭遇了諸多難題，例如08年并購辦妥后就遭遇金融危機，其時業務直線下滑，如何整合企業，如何安穩人心、團結團隊、轉危為機，中聯面臨著艱巨的挑釁。
一是身處全新的環境，卻以慣性的思維行事，二是固然并購兩方在股權上形成了隸屬關系，但在文化上并沒實現真正混合，三是雖強橫的實現了收購、但難以實現整合。解析難題，詹純新以為混合和整合是企業并購必經的兩個階段，而混合是整合的條件。詹純新將想法歸納為三個要素，即低姿勢、硬條例、齊共舞九字方針，他以為先以低姿勢混合對方，再以硬條例和齊共舞進行全方向整合，并購功效將事半功倍。
途經4年的執行驗證，如今的CIFA不光走出金融危機的低谷，還勝利實現扭虧為盈，2012前三季度CIFA的利潤是其在金融危機前、2007年全年利潤的3倍。另有，通過并購，中聯重科牟取了CIFA進步的專業，把握了傲視伴同的碳纖維泵車臂架復合專利專業和七節臂專業，同時還有CIFA環球營銷網絡的支持。
中聯重科副總裁何文進表明，中聯重科由於并購CIFA一舉躍居環球混凝土機器產業第一。2012下半年中聯混凝土業務實現170億元收入，同比增長超50，呈高速增長態勢，初步展現08年并購成效。
但是成果固然令人快意，但離終極實現環球工程機器業前三的目的，中聯和CIFA顯然還有很長的路要走。
三一并購大象：勝利在于寬容
2012年1月份，三一重工斥資將環球混凝土機器巨頭普茨邁斯特攬入角子老虎機遊戲懷中。
我們收購大象不像之前的一些國外巨頭對中國品牌的收購，要撲滅一個環球品牌，我們是在開創一個收購新模式。在維持大象自身優勢的同時，三一緩慢將國外優秀專業滲入到自身中採用，這樣不光鞏固了完整的行業鏈條，加倍強了高檔品牌形象建設，讓大象輕裝上陣，成為海外業務的主力。向文波表明。
在向文波看來，三一并購大象后的成績，從目前來看還是令人快意的。本年1-6月份，三一重工所有產物出口同比增長翻番，在辦妥對普茨邁斯特的并購后，其業務增長過份10，本年的利潤增長高達79。
但另一方面，兩家公司的磨合期遠未了結，此刻兩方還無法徹底施展出1+12的效應。而有業內人士以為，普茨邁斯特與三一最大的矛盾會合在市場份額，在于對環球除中國以外的整個混凝土機器市場的擴展上。
對于兩方配合的近況與前程，普茨邁斯特CEO肖毅也將之比方成一樁婚姻，愛還在，但我們必要成長這段婚姻。至于想象中的幸福，絕對還有很長的一條路要走。
前程的路如何走，向文波以為焦點在于寬容，并購德國的一家企業，你必野蠻 老虎機要依照德國本土化的模式去控制它，本土化人才、本土化的控制方式、本土化的法條法紀等。你不可指望把一個德國的公司改建成中國的，把德國人的思想理念變更成中國人的思想理念。向文波以為，普茨邁斯特，一家存在了這麼長年的老企業，已經安適了本地的文化、法條、市場環境。文化整合為什麼難，由於它本身即是過錯的，不是整合，而是寬容。在國際化并購中，要寬容他們的理念，他們的思想，他們的行徑模式。
徐工并購施維英 從文化混合入手
2012年7月6日，徐工集團以22億歐元總投資辦妥了對德國混凝土巨頭施維英52控股權的交割，在當日舉辦的典禮上，王民喊出了重塑混凝土機器行業格局的豪言壯語，足以表現他對于此次并購的期望與自信。
王民指出，徐工與施維英的配合將對徐工總體戰略形成三大支撐：一是直接功勞一個當前規模100億級、并有極好發展性的巨大產物板塊；二是為徐工在環球混凝土機器市場牟取主要份額、佔領主要位置提供有力的戰略協力；三是極大加快徐工成套混凝土機器和各大門類工程機器的國際化歷程。
至于如何擔保配合贏得實際性功效，徐工首要采取的是全心增進兩方文化混合，據悉徐工已經聯同施維英開端進行關連文化建設任務，以擔保在配合的過程中加倍有效的溝通，也老虎機 台為了更好地告竣舉動上的一致。另有，徐工與施維英已經互派專業專家進行深度切磋，并就市場體系建設等關連任務進行對接切磋，各項控制環節的聯繫也進入推進實施階段。
一個是環球混凝土機器產業的領導者，一個是環球混凝土機器產業跑得最快的企業，他們的聯盟，可否產生雙螺旋效應，普遍改寫環球混凝土機器行業成長格局，還有待時間給出答案。
柳工收購波蘭HSW：妥適處置各方益處 輸出柳工文化
2012年1月，柳工正式收購波蘭HSW公司，因此成為了佔有世界級全系列（80~520馬力）推土機產物專業和制造專業的第三家企業；也將牟取推土機的全系列傳動部件和大型裝載機的傳動部件制造專業。
對于如何處置好并購后的種種事宜，王曉華以為，首要要正視并處置好各方面的益處，包含有本地執政機構的、原企業所有者及員工的，當然也包含有柳工自身的，還需獨特留心本地的法條。另有，柳工一方面會應用所具有的專業、控制優勢來增進整合企業的猛進，另一方面也珍視企業文化的輸出，使得整合企業快速混合進柳工大家庭。
王曉華以為，中國佔有制造優勢，而歐洲有專業、品牌、營銷網絡的優勢，實施國際并購是中國自主品牌企業獲取進步專業，實施環球化運營，由大到強轉變，發展為世界級跨國公司的一條有效道路。
但也有業內人士以為，核心專業是一個國家的核心競爭力，這些專業都是一個國家的國寶，不論開展何種格式的配合，都很難牟取。可見，在并購中實現專業首創，顯然不是一件說到就能做到的輕易事。
中國工程機器商貿網以為，固然過程中充實難題與波折，但海外并購倒是中國企業走向國際化，成為環球化公司所必要邁出的主要一步。海外并購考驗企業的勇氣，更考驗企業的本事與聰明。勝利的并購不光僅是先期溝通時的鐘情與傾心，更在于兩方在前程的持久共同生涯中，相互交心，打消隔閡，風雨同舟，相濡以沫，只有這樣，才會到達真正的幸福！
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